项目进度管理
项目进度管理概述
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的 7 个过程，具体如下：
- 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
- 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
- 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
- 估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
- 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
- 制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
- 控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
项目进度管理过程
1、进度管理计划规定：
- 项目 进度模型制定
- 准确度
- 计量单位
- 组织程序链接
- 项目进度模型维护
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率
- 过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。
2、为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是一对一或多对一的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
3、活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
项目进度管理的技术和工具
软件开发项目通常用 LOC 衡量项目规模，LOC 指所有可执行的源代码行数。
类比估算法：类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
参数估算法：参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
储备分析：在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
确定依赖关系：活动之间的依赖关系可能是强制性或选择性的，内部或外部的。
前导图法：也称为紧前关系绘图法， 是用于编制项目进度网络图的一种方法。它使用方框或者长方形（称为结点）代表活动，结点之间用箭头连接，以显示结点之间的逻辑关系。这种网络图也称为单代号网络图。
箭线图法：是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图。在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。
关键路径法：最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。进度网络图中可能有多条关键路径。
关键路径有两种定义：
- 在一条线路中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条线路就是关键线路。
- 在一条线路中，每个工作的时差都是零，这条线路就是关键线路。
因此，关键路径上的任务浮动时间皆为 0。
关键链法（CCM）：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
计划评审技术（PERT）
计划评审技术（PERT）又称为三点估算。
- 乐观时间 T1：任何事情都按顺序的情况下，完成某项工作的时间。
- 最可能时间 T2：正常情况下，完成某项工作的时间。
- 悲观时间 T3：最不利的情况下，完成某项工作的时间。
- 期望 时间 T4：我们期望的时间。
期望时间 = ( 乐观时间 + 4 x 最可能时间 + 悲观时间 ) / 6
标准差 = ( 悲观时间 - 乐观时间 ) / 6
制订项目计划步骤
- 项目描述。用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
- 项目分解与活动界定。为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的、更易管理和单独完成的部分。项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
- 工作描述。在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
- 项目组织和工作责任分配。
- 工作排序。
- 计算工作量。
- 估计工作持续时间。
- 绘制网络图。
- 进度安排。